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„Die Kriege können wir uns nicht mehr leisten“

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Das eigentliche Potential der Wertschöpfung in der Wirtschaft geht von Menschen aus. Und damit ein Primat der Bilanzen nicht zum universellen Gesetz wird, gründete der Psychologe Dr. Othmar Hill 1998 in Österreich das Institut für Humanistisches Management.
Samstag, 10. August 2013
Foto: HILL International

Die grundsätzlichen wirtschaftlichen Einstellungen passen nicht mehr, ist Othmar Hill überzeugt. Foto: HILL International

Humanistisches Management: Der sanftere Weg? Im Interview spricht Hill über sein Konzept und die Motive, sich für ein Umdenken bei Personalmanagern und Unternehmensführern einzusetzen.

Menschen sind mein tägliches Geschäft und die Mitarbeiter die wichtigste Ressource – das ist ein Leitsatz von Ihnen, Dr. Hill. Sie sind Erfinder eines Konzepts, das sich Humanistisches Management nennt. Was ist das?

Dr. Othmar Hill: Basis ist die humanistische Psychologie, in der ich in den 1980er Jahren bei Carl Rogers eine Ausbildung für personenzentrierte Gesprächsführung mit Gruppen absolviert habe. Die Grundidee ist, dass man sowohl Eigentümerinteressen als auch Mitarbeiterzufriedenheit und die Kundeninteressen in eine Deckung, eine Balance, bringt. Man versucht nicht mehr, auf Kosten von jemandem Geschäfte zu machen. Der betriebswirtschaftliche Grundsatz, mit dem geringstmöglichen Aufwand den größtmöglichen Nutzen zu erzeugen, wird in eine Richtung gelenkt, wo mit dem geringstmöglichen Aufwand der größtmögliche Gemeinnutzen erzielt wird.

Was war Ihr Motiv dafür, in diesem Bereich tätig zu werden?

Es war mir vor zwanzig Jahren bereits klar, dass der neue Werteangriff, welcher in den letzten Jahrzehnten stattgefunden hat und bis heute ständig stattfindet, in einen rabiaten Materialismus führt. Etwa dort, wo wirtschaftliche Kriege und politische Kämpfe ausgetragen werden, ob in Auseinandersetzungen zwischen Konkurrenten oder bei Personalbesetzungen. Dieser rabiate Materialismus scheint zwar jetzt seinen Plafond erreicht zu haben, aber der rationale Humanismus ist noch nicht da. Doch die Kriege können wir uns nicht mehr leisten.

Was meinen Sie damit, dass der rationale Humanismus noch nicht da sei?

Ich meine damit, dass wir gezwungen sein werden, auf die Diversitäten und Verschiedenheiten in unserer Kultur endlich Rücksicht zu nehmen. Alt gegen jung, Mann gegen Frau, Reich gegen Arm, Inländer gegen Ausländer – diese Kämpfe in der politischen und wirtschaftlichen Arena können nicht mehr finanziert werden. Wenn wir wie bisher weitermachen, kriegen wir nicht einmal den Klimawandel auf die Reihe. Es geht also nur, dass wir rational-humanistisch arbeiten. Ohne jetzt gleich Gutmensch sein zu wollen, aber die Grundhaltung des Gegeneinander und des Auseinanderdriftens können wir uns nicht leisten. Es geht nur in einem Miteinander.

Können Sie humanistische Unternehmenswerte skizzieren, die Sie in den vergangenen Jahren in Ihrer Arbeit entdecken konnten oder entwickelt haben?

Es ist die Haltung der humanistischen Psychologie, die hier auch in der Wirtschaft zum Tragen kommt. Da steht Empathie an der ersten Stelle. Dazu gehören ein Mit- und Einfühlungsvermögen, Respekt und gegenseitige Achtung. Auch die gegenseitige Akzeptanz ist wichtig. Ich akzeptiere den anderen in seinem Sein, auch wenn ich nicht alles akzeptieren muss, was jemand so macht. Und an die Stelle der Konkurrenz, der Spiele und Tricks treten Offenheit, Echtheit und Authentizität. Wenn sich diese drei Haltungen im Führungsbereich durchsetzen können, reicht es eigentlich aus.

Das klingt nach einem Wohlfühlprogramm, wie es sich viele Firmen intern geben wollen.

Ich halte wenig von den Modewerten, wie sie sich in vielen Niederschriften der Organisationen wiederfinden. Es ist wichtig, dass jede Organisation ihre eigenen individuellen Werte entwickelt – miteinander entwickelt und sich nicht von Beratern vorgeben lässt. Und es kommt darauf an, dass die Dinge im Konsens entschieden werden. Ich bin kein großer Freund der klassischen Demokratie, in der jeweils eine Mehrheit die Minderheit unterdrückt. Besser ist die nächste Ebene, die sich aus einer Konsensgesellschaft bildet.

Mit dem Konzept des humanistischen Managements vertreten Sie vor allem ein Angebot für die Beratung im Personalmanagement und der Unternehmensführung. Welche weiteren Probleme bei Personalmanagement und der Unternehmensführung können mit dem humanistischen Management noch vermieden werden?

Es geht darum, zu vermeiden, dass geschieht, was oft geschieht: Die Loyalität von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zueinander nimmt ab. Ständige Unterdrückung, Ausbeutung und permanente Versuche, dem Gegenüber einen Vorteil abzuringen, sowohl von Oben nach Unten wie auch von Unten nach Oben. Auch das ist natürlich mit wahnsinnig hohen Kosten an Energie, Nervenkraft, Geld und Zeitaufwand verbunden. Man kann sich das sparen, wenn man mehr in die Kommunikation investiert und genauer hinhört, was die Menschen eigentlich wollen. So verhindert man mögliche „Kampfszenarien“.

Nennen Sie bitte ein oder zwei Beispiele, wie diese Kampfszenarien vermieden werden können.

Es gibt eigentlich nur drei Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen, um Multiprofitabilität zu erreichen. Das eine ist eine gemeinsame Strategiefindung: Wohin geht das Schiff des Unternehmens, wie navigiere ich das Unternehmen nicht in den Sturm, sondern in die Lagune? Hier braucht es eine gemeinsame Strategiearbeit aller Ebenen.

An zweiter Stelle steht möglichst eine konzentrierte, vorsichtige und kluge Personalauswahl. Sowohl bei internen Besetzungen wie auch bei Personen, die von außen herein kommen. Es ist äußerst wichtig, dass Personen optimal positioniert sind. 40 Prozent aller Menschen, die zu mir kommen, sind in ihrem Beruf unglücklich und hatten oft noch nie eine Berufsberatung. Wenn Sie sich das in Deutschland und Österreich anschauen: Die 16- und 17-Jährigen haben meist keine Berufsberatung und sie bekommen sie auch nicht. An unseren Unis beraten 19-Jährige die 18-Jährigen. Es ist so ähnlich wie bei Facebook, da kann ja nichts bei herauskommen.

Und drittens, nach Strategiefindung und optimaler Personalbesetzung, zählt die Klimaarbeit: Coaching, Mediation, Mentoring, individuell und in Großgruppenveranstaltungen. Da entsteht eine Psychohygiene im Betrieb. Das kostet nicht viel, aber man muss es regelmäßig machen. So wie man sich selbst duscht, muss man die Organisationen duschen, um regelmäßig den Kommunikationsmüll auszuschwemmen. Gemeinsame Strategiefindung, optimale Personalauswahl und eine gute Klimaarbeit, dann werden Sie als Betrieb auch alle schwierigen Szenarien überleben.

Sie sind auch der Erfinder des Begriffs der Wirtschaftspsychiatrie, den Sie in einem Beitrag für das 2011 veröffentlichte Buch „Vermögenskultur“ eingeführt haben.

Ja, da war ich selbst verblüfft. Da gab es vorher null Treffer bei Google. So sollte es aussehen, wenn die Wirtschaft nur gesund wäre. Doch genau das Gegenteil ist der Fall. Sie finden alle Neurosen und Psychosen, die es bei Menschen gibt, natürlich auch in Firmenverbänden.

Meinen Sie, dass Protagonisten und andere Teilnehmer in Wirtschaftsunternehmen auch Formen von Wahn verfallen sind?

Mehr oder weniger. Wenn Sie einen hochneurotischen Generaldirektor haben, wird natürlich der gesamte Betrieb davon durchflutet. Ein bedeutendes Thema ist die Korruption. Das spielt auch eine große Rolle, wie wir hier leider in Österreich feststellen mussten. Es ist aber oft gar nicht eine besondere kriminelle Energie, sondern die pure Verzweiflung. Die Leute, die nicht genug bekommen können, sind psychisch in einem schwachen Ego-Zustand. Wir müssen aufhören, Korruption als Kavaliersdelikt oder sogar Zeichen von Stärke zu sehen. Dahinter steckt meistens Existenzangst.

Lange lautete das Motto „Höher! Schneller! Weiter!“. Wie stehen Sie zu solchen Slogans?

Kein Zweifel, wir leben in einer rasenden Gesellschaft und die ist nicht aufzuhalten. Die Belastungen in den Betrieben werden immer größer. Was ich den Menschen empfehle, die in solchen Betrieben arbeiten: Entspannt euch in eurer Raserei, nehmt es locker. Bleibt in der Raserei, aber seid innerlich wenigstens etwas entspannt. Und das funktioniert eigentlich immer.

Vieles von dem, was Sie sagen, klingt nach einem Plädoyer für einen grundlegenden Systemwechsel in diesem Bereich.

Ja, den brauchen wir. Einen radikalen Systemwechsel. Derzeit plane ich einen Weißen Salon, in dem sich bei uns im Institut humanistische Managerinnen und Manager versammeln, die politische und gesellschaftliche Alternativentwürfe diskutieren und in einem Prototyp experimentell umsetzen. Ich glaube, das ist leichter, als es zunächst aussieht. Jedenfalls werden sich mit der Zeit immer ärgere Szenarien entwickeln, auch aufgeheizt durch die mediale Welt. Doch gerade im Internet findet man leicht viel soziales Unternehmertum, wo Menschen wieder zusammenarbeiten und nicht gegeneinander. Diese Zeit ist vorbei. Ich glaube daher, unser politisches System ist veraltet und auch die Wirtschaft in ihrem Ansatz fehlgeleitet. Die grundsätzlichen wirtschaftlichen Einstellungen passen nicht mehr.

HuMan Das Institut für Humanistisches Management (HuMan) wurde vom Psychologen und Unternehmer Dr. Othmar Hill 1998 gegründet und ist ein eingetragener Verein mit Sitz in Wien. Im Mittelpunkt steht ein Ansatz der humanistischen Wirtschaftspsychologie, wie er im Zuge der Entwicklung des 1975 gegründeten Personalberatungsunternehmen HILL International entwickelt wurde. Mit mehr als 40 Büros in rund 30 Ländern vertreten, setzten bis heute Unternehmen wie IKEA, McDonalds, H&M oder SHELL auf die Angebote und Konzepte von HuMan.

Ist das ein Phänomen der jüngeren Zeit?

Ich habe mein Institut für humanistisches Management vor fast 15 Jahren gegründet. Seitdem haben wir viel mit Gesundheitsprojekten, mit Behindertenprojekten und auf internationaler Ebene gearbeitet. Mir war eigentlich schon lange klar, dass die Werteproblematik schlagend wird. Deshalb habe ich angefangen, auf der Ebene des humanistischen Managements zu arbeiten, und es bis heute auch nicht bereut.

Sie sind mittlerweile in 28 Ländern tätig. Partner im Netzwerk des Instituts für Humanistisches Management sind unter anderem die österreichischen Dependancen von McDonalds und H&M. Wie viele Firmen orientieren sich heute effektiv an Ihrer Beratung?

Bis heute waren es hunderte Firmen, die wir begleitet haben. Ich sehe mich übrigens eigentlich nicht als Berater, sondern als Begleiter des Managements. So können wir Führungsebenen ein wenig beeinflussen, zumindest die post-konventionellen Unternehmensführer. Die konventionellen Unternehmensführer haben oft eine schwache Ego-Ausstattung und sind nicht erreichbar, zu sehr abgekapselt.

Am ehesten sieht man, wie das funktionieren kann, wenn Sie an die Navigation des individuellen Schicksals denken, wo jemand sagen kann: Ich möchte in einem Unternehmen eine spezielle Karriere entwickeln. Wenn das oft geschieht und man es mit großer Sorgfalt für die einzelnen Personen möglich macht, dann blüht die Organisation auf. Und wenn die Organisation richtig ausgerichtet ist, dann zieht sie auch die Leute aus dem Betrieb an, die da mitmachen wollen. So schafft man ein individuelles und organisatorisches Win-Win-System. Und das ist nur gut, wenn sich berufliche und organisatorische Orientierung finden können. Denn wir sind Schicksalsnavigatoren.

Glauben Sie an Schicksal im traditionellen Sinn?

Sie haben sich und Ihre körperliche Ausstattung, und jede Organisation hat sich und ihre Produkte. Die Grundgegebenheiten haben sich nun mal geschichtlich entwickelt. Aber zu bestimmen, wo die Reise hingeht, das liegt allemal in unserer Hand. Einiges ist determiniert und anderes gestaltbar. Und um den gestaltbaren Teil geht es – mit Vorsicht, mit Hingabe, sehr viel Leidenschaft und Intuition.

Zum Schluss: Wie viele Stunden arbeiten Sie denn täglich?

Wie ein Beamter, von 9 bis 17 Uhr, und das schon ewig. Am Wochenende habe ich frei. Das, was ich in der Zeit zusammenbringe, bringe ich zusammen, und was nicht, das habe ich halt nicht zusammengebracht.

Herr Dr. Hill, vielen Dank für Ihre Zeit!